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　　企业的人力资源规划是一个持续的过程，这个过程可以去发现我们未来人力资源的需求与供给之间的差距，并通过实施人力资源举措去弥补差距。人力资源赋能规划能在员工数量、质量、成本和地点四个要素中间取得适当的平衡。在决定人才的有限排序、发展及投资上，人力资源规划提供了一个扎实和理性的基础。

　　然而，目前企业的人力资源规划存在诸多挑战：

　　很多组织对于他们的业务运营有非常雄心勃勃的发展计划，比如计划在两到三年的时间内完成企业的成倍增长。由于本身战略规划过于的理想化，无法去实现，相应的人力资源规划，自然也是难以实现;

　　市场环境的变化导致公司侧重点/优先权的频繁改变，加大了人力资源规划的难度;

　　基于业务需求和捕捉市场机会，组织结构需要改变，导致人力资源规划的变化;

　　在一个有活力和充满变化的市场上，比如组织经历了高的离职率，历史数据不可用，或缺失历史数据的积累，难以建立预测的模型;

　　优秀人才的短缺，导致我们很难去弥补人才的缺口。这往往更加凸显了人力资源规划的重要性，即提前规划，并提前做好准备和采取措施;

　　管理层不重视，可能管理层对于人力资源来讲，还不习惯于基于数字化进行管理;

　　人力资源专业技能不足，对于数据分析、信息系统各方面缺乏相关的技能;

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　　同时，我们发现不同成熟度的企业，人力资源规划的成熟度也是不同的，我们大致可以分成如下4个层次：

　　第一层，最为基础，即以财务预算为主导的人员数量推算，也就是人头数规划，更多是基于历史、静态的分析，该层次规划中采用的分析维度很少，可能不考虑级别，也不考虑岗位，甚至于不考虑地区，把人员视为同质。

　　第二层，则是利用了人力资源数据的分析及仪表盘，会对内外部劳动力市场和人才数据进行分析，比如人力成本，员工离职率，并基于分析做初步预测，在规划过程中也会采用诸如岗位、级别等一些更丰富的分析维度。

　　第三层，就是战略性人力资源规划，这里有两个最大特点，第一，重点关注组织能力的建设以及关键岗位、关键人才的规划。第二，会采用模拟的方式去寻找投入产出最大化的人力资源规划。

　　第四层，是人力资本规划，在该层面，可能公司会建立专门的人力资源规划团队，另外，人力资源规划作为战略规划的一部分，融入到了整个战略规划的过程中。