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使业务方案更符合各方的期望。否则，一个连沙盘推演都走不通的战略如何能指导业务发展呢？更别提去为此开发系统了。

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比如为了激活一般客户所提供的交易积分兑换电影票、为了奖励高交易量客户提供的体检、高尔夫球等活动，

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这种建模过程也是对战略的一次“廉价”沙盘推演，能够衡量战略的合理性、可行性，这种分析是非常有价值的，

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客户细分、客户关系管理、金融产品组件、合作伙伴管理、财务核算、绩效考核等业务能力组件已经呼之欲出，

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既然业务架构要横向看问题，那做企业级不是更应该要打破部门限制，

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做业务模型，我之前说过，有两个原则要注意，

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都会出现部门利益问题，无非是企业规模、文化差异造成的协调难度的差别。

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你拿出来的方案最好是以一种更有效的方式满足所有相关方的需求，而不是单纯做抽象、归并，

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沟通效率通常较低。大家可能知道，组织的沟通方式主要是正式和非正式两种，

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让企业级架构人员以 BP（合作伙伴）的方式走入项目组，在项目组间搭建起企业级架构协作网络，